דיזינגוף, 191, תל אביב

moked100academy.co.il

058-524-7755

פורטר: סודות השוק והכוחות הקובעים

מודל חמשת הכוחות של פורטר הוא מסגרת לניתוח הסביבה התחרותית בענף עסקי, אשר פותחה על ידי פרופ' מייקל אי. פורטר מאוניברסיטת הרווארד ופורסמה בשנת 1979. פורטר גיבש את המודל כתגובה לביקורתו על ניתוח SWOT המסורתי, אותו מצא שטחי ועלול להטעות ולהזיק לביצועי הארגון אם יסתמך עליו בלבד. המודל שואב מעקרונות הכלכלה הארגונית-תעשייתית ומניח כי חמשת הכוחות התחרותיים קובעים את עוצמת התחרות בענף, ובהתאם את מידת האטרקטיביות והרווחיות הפוטנציאלית שלו. שילוב חמשת הכוחות יחד מגדיר אם ענף יהיה "אטרקטיבי" (בעל פוטנציאל לרווחיות גבוהה) או "בלתי אטרקטיבי" (רווחיות נמוכה). למשל, ענף התעופה נחשב לענף בלתי אטרקטיבי משום שהתחרות בו עזה והרווחיות נמוכה, בדומה למצב של תחרות משוכללת בה כוחות השוק דוחפים את הרווח לנורמלי. לעומת זאת, בענפים כמו תוכנה או מוצרי טואלטיקה, הכוחות התחרותיים מתונים יותר ולכן רמת הרווחיות גבוהה יחסית. פורטר הדגיש שעל האסטרטגיה העסקית של חברה להתעצב לאור חמשת הכוחות הללו, במטרה למצב את הארגון בעמדה שתגן עליו מפניהם ותאפשר לנצל הזדמנויות הנובעות מהם. מודל זה השפיע רבות על ניתוח תעשיות בכך שהוא מספק כלים שיטתיים להערכת מבנה הענף והכוחות הפועלים בו, וכתוצאה מכך מסייע לחזות את רמת הרווחיות בענף ולתכנן אסטרטגיה תחרותית יעילה.


הכוחות שמניעים את השוק: חמישה אלמנטים שמשנים את כללי המשחק

פורטר זיהה חמישה כוחות תחרותיים עיקריים שמעצבים כל ענף תעשייתי והם הקובעים את רמת התחרותיות בו ואת גבולות הרווחיות שלו. חמישה כוחות אלו פועלים בסביבת ה"מיקרו" של הארגון – כלומר בסביבה התחרותית הישירה שלו – וכוללים איומים וכוחות מיקוח הן מצד גורמים חיצוניים והן פנימיים בענף. נפרט את כל אחד מהכוחות ונדגים כיצד הוא מתבטא בעולם העסקי:


כוח ההפתעה: כיצד מתחרים חדשים משבשים את השוק

כאשר ענף מסוים מניב תשואות ורווחים גבוהים, הוא מושך מתחרים פוטנציאליים חדשים המעוניינים להיכנס ולזכות בנתח שוק, מה שעלול בסופו של דבר לגרום לירידת הרווחיות בענף. איום הכניסה של מתחרים חדשים לבדו – גם ללא כניסה בפועל – יכול להגביל את חברות הענף מלהעלות מחירים ולשמור על רווחיות גבוהה, מתוך חשש שעידוד רווח יתר ימשוך מתחרים נוספים. לדוגמה, חברת תעופה המחזיקה בקו טיסה ייחודי ללא מתחרים עלולה בכל זאת לקבוע מחירים מתונים, מחשש שמחיר גבוה מדי יעודד חברות אחרות לפתוח קו מתחרה ולחדור לשוק זה. רמת האיום תלויה בגובה חסמי הכניסה לענף – אותם גורמים המקשים על מתחרים חדשים להתבסס. ככל שהחסמים גבוהים ומרובים יותר, איום החדירה קטן יותר. חסמי כניסה יכולים להיות:

  • יתרון לגודל (Economies of Scale): חברות מבוססות המייצרות בהיקף גדול נהנות מעלות ייצור נמוכה יותר ליחידה, מה שמקשה על חדשנים להתחרות בעלויות.
  • נאמנות למותג והעדפת לקוחות: בשווקים בהם לקוחות נוטים לקנות ממותגים מוכרים או בעקבות המלצות סביבתם, קשה לחדש לחדור ללא השקעה רבה בבידול ובשיווק.
  • עלות מעבר גבוהה: אם ללקוח יקר או מורכב לעבור לספק חדש, מתחרה חדש יתקשה לשכנעו לעזוב את הספק הקיים. לדוגמה, ארגון שהטמיע מערכת תוכנה ארגונית מסוימת יישא בעלויות גבוהות אם ירצה לעבור למערכת מתחרה.
  • דרישת הון והשקעה ראשונית גבוהה: ענפים הדורשים השקעות הון כבדות במפעלים, ציוד, מחקר או שיווק מרתיעים כניסת שחקנים חדשים בשל העלות והסיכון הגבוה.
  • יתרונות מובנים למתחרים הוותיקים: יתרונות כגון טכנולוגיה ייחודית, פטנטים, ידע מצטבר או איכות ומוניטין של מוצר מקנים לפירמות קיימות יתרון שהכניסה להתחרות בו קשה ויקרה יותר.
  • שליטה בערוצי הפצה: בענפים שבהם הגישה לערוצי הפצה מוגבלת (כגון מקום מדף ברשתות קמעונאיות או גישה למפיצים), לחברות הוותיקות יש יתרון וחוסם כניסה של מתחרים שאינם יכולים להגיע בקלות ללקוחות.
  • רגולציה ומכשולים בירוקרטיים: מדיניות ממשלתית, תקנים, רישיונות או הגבלות חוקיות אחרות עלולים להגביל כניסת מתחרים. לדוגמה, צורך ברישיונות יקרים, תקנות בטיחות מחמירות או הגנה ממשלתית על חברות מקומיות יכולים להוות מחסום כניסה גבוה.

כאשר חסמי הכניסה נמוכים – למשל בענף אינטרנטי הדורש השקעה מועטה או ללא הגנות רגולטוריות – איום הכניסה גבוה, וחברות בענף חוות לחץ תמידי מהאפשרות של הופעת מתחרים חדשים. דוגמה בולטת לכניסת מתחרה חדש מענף קרוב היא חברת אפל, שנכנסה בשנות ה-2000 לענף הפצת המוזיקה עם חנות iTunes, תוך שימוש במשאבים וביכולות קיימים מתחום המחשוב והאלקטרוניקה, ובכך ערערה את חברות התקליטים הוותיקות. כניסה זו הראתה כיצד תאגיד מתחום אחר מנצל את כוחו כדי לחדור לענף חדש, דבר המדגיש את חשיבות המעקב אחר מתחרים פוטנציאליים גם מתחומים משיקים.


שליטת הספקים: הכוח שמניע את הקווים התחתונים

"כוח הספקים" מתייחס לעוצמת ההשפעה של ספקי תשומות (כגון חומרי גלם, רכיבים, שירותים או כוח אדם) על הענף ועל החברות הפועלות בו. כאשר הספקים מרכזיים וחזקים – למשל, מספרם מצומצם, מוצריהם ייחודיים, או שקיים קושי למצוא תחליפים לתשומות שהם מספקים – ביכולתם להכתיב מחירים גבוהים יותר או איכות נמוכה יותר של תשומות, ובכך ללחוץ את שולי הרווח של חברות הענף כלפי מטה. סימנים לספקים בעלי עוצמה כוללים מצבים שבהם חברות הענף תלויות באופן משמעותי בספק מסוים או "נעולות" עליו. לדוגמה, ספק תוכנה קריטי שחברה הטמיעה את מוצריו יכול ליהנות מכוח מיקוח גבוה אם המעבר ממנו לספק חלופי כרוך בקשיים טכניים ועלויות גבוהות. באופן דומה, אם חומר הגלם העיקרי בענף נשלט על ידי מעט ספקים (או אחד), אותם ספקים יכולים לתמחר אותו כרצונם. כך קרה למשל בשוק היהלומים לאורך שנים רבות, שבו תאגידים שלטו בהיצע היהלומים הגולמיים בעולם והכתיבו תנאים לקניינים. גם קרטלים של ספקים, כדוגמת גופים ששולטים בהיצע הנפט, המחישו כיצד ריכוזיות בצד הספק מקנה כוח להעלות מחירים ולהשפיע על רווחיות הלקוחות. יתר על כן, לספקים יש כוח מיקוח רב במיוחד אם הענף הנוכחי אינו מהווה חלק משמעותי מהכנסותיהם או אם הם מסוגלים לבצע אינטגרציה קדימה – כלומר לעקוף את חברות הענף ולמכור ישירות ללקוחות הקצה. למשל, יצרן מזון גדול המחליט למכור בעצמו לצרכנים דרך האינטרנט או חנויות קונספט מצמצם את התלות ברשתות השיווק (שהן הלקוחות בענף הקמעונאות) ומשפר את כוחו. במצב של ספקים חזקים, חברות בענף עלולות להתמודד עם עלויות תשומה גבוהות וקושי לשפר רווחיות, ועליהן לשקול אסטרטגיות כמו פיתוח ספקים חלופיים, התקשרויות ארוכות טווח, אינטגרציה לאחור (רכישת ספקים) או חדשנות שתיתרה את התלות בספק מסוים.


לקוחות בעלות השפעה: כיצד הם משנים את חוקי המשחק

כוח המיקוח של הלקוחות משקף את יכולתם של הקונים (צרכנים או לקוחות עסקיים) להשפיע על המחיר והתנאים בשוק. לקוחות בעלי עוצמה מסוגלים ללחוץ את המחירים כלפי מטה, לדרוש איכות גבוהה יותר או שירות משופר, ובכך להפחית את הרווחיות של המוכרים בענף. כוח המיקוח של הלקוח גבוה במיוחד כאשר הלקוחות מרוכזים (מעט לקוחות גדולים מול הרבה ספקים קטנים), כאשר המוצר סטנדרטי וניתן להשוואה בקלות, וכאשר קל וזול ללקוחות לעבור למתחרה. במצבים אלו הלקוחות יכולים להציב את הספקים במצב של תחרות זה בזה על העסקה. דוגמה קלאסית לכך היא כוחן של רשתות קמעונאיות ענקיות מול יצרני מוצרי צריכה: רשת קמעונאית גדולה בעלת נתח שוק משמעותי מסוגלת להכתיב לספקיה מחירים נמוכים יותר ותנאי אספקה נוחים לה, משום שאובדן של חוזה איתה משמעותו פגיעה ניכרת ביצרן. גם בשווקים עסקיים (B2B) קיימים מצבים דומים; יצרני רכב גדולים, למשל, מהווים לקוחות בעלי כוח עבור יצרני הצמיגים והרכיבים, כיוון שהם קונים בהיקפים עצומים ויכולים אפילו לאיים בייצור עצמי של רכיבים כדי ללחוץ את הספקים להוריד מחירים. לדוגמה, יצרני רכב הפעילו לחץ על יצרני חלקי חילוף להוזיל עלויות כדי לשפר את מצבם התחרותי, בפרט בתקופות של תחרות עזה בשוק הרכב. מנגד, כוח המיקוח של הלקוחות חלש יותר כאשר כל לקוח בודד אינו משמעותי במיוחד למוכר, או כאשר המוצרים בענף מבודלים בצורה משמעותית כך שהלקוחות תלויים בספק ספציפי. בנוסף, אם המוצר הנרכש חשוב לאיכות או לביצועים של הלקוח, הלקוח יהיה פחות רגיש למחיר ויותר נאמן לאיכות ולספק המועדף, מה שמפחית את כוח המיקוח שלו. לדוגמה, בבתי חולים (שהם לקוחות של יצרני ציוד רפואי) חשיבות ציוד רפואי איכותי גבוהה ביותר לבטיחות המטופלים ולתוצאות הטיפול, ולכן בתי החולים מוכנים לשלם פרמיה עבור ציוד אמין ומתקדם ולא יתמקחו רק על בסיס המחיר. במקרים כאלו היצרנים נהנים מלקוחות "שבויים" במידת מה, והלחץ להורדת מחירים מצדם נמוך יחסית.


החלופות שמחלישות: כיצד מוצרים תחליפיים מאיימים על השוק

איום המוצרים התחליפיים נובע מקיומם של מוצרים או שירותים חלופיים, מחוץ להגדרה הישירה של הענף, אשר מסוגלים לספק ללקוח מענה לצורך שהמוצרים בענף מספקים. מוצר תחליפי הוא לא מוצר מתחרה ישיר באותו הענף, אלא פתרון אחר לצורך. לדוגמה, מי ברז מהווים תחליף זול למשקאות קלים ממותקים – הצורך בהרוויית צמא יכול להתמלא על ידי שתיית מים במקום קניית משקה תעשייתי. דוגמה נוספת: רכבות ורכבים הם מוצרים תחליפיים לטיסות בקווים קצרים; בענף התעופה, איום התחליפים כולל אמצעי תחבורה אחרים כמו רכבת מהירה, שעשויה להציע חלופה נוחה וזולה יותר לטיסות פנים עבור נוסעים. ככל שיש יותר חלופות מספקות לצורכי הלקוחות, וככל שהחלופה זמינה ובמחיר נגיש יותר, כך כוחו של איום התחליפים גדל והרווחיות בענף מוגבלת – משום שלקוחות תמיד יכולים לבחור להפנות את כספם לפתרון החלופי. לעומת זאת, כאשר למוצרי הענף אין תחליף קרוב, הלקוחות נאלצים להסתמך עליו גם אם המחיר גבוה. למשל, דלק לתחבורה הוא דוגמה למוצר חיוני שאין לו תחליף מסחרי רחב-היקף בעל יכולת תחרות אמיתית, ולכן חברות הנפט והדלק נהנות מרווחיות גבוהה יחסית בהיעדר חלופות משמעותיות. אך בענפים שבהם הופיעו תחליפים טכנולוגיים, קרה לא פעם ששולי הרווח נפגעו קשות: הופעת שירותי אינטרנט כמודל תחליפי לסוכנויות נסיעות, לעיתונים מודפסים ולחנויות מוזיקה הפכה רבים מהם למיותרים או לפחות פחות רווחיים, וחברות מסורתיות בתחומים אלו קרסו או נאלצו להשתנות. לכן, ניתוח הענף מחייב זיהוי של מוצרים ושירותים מחוץ לו שעלולים להוות תחליף, גם אם עקיף, ולהגביל את הביקוש למוצרי הענף.


קרב ענקים: התחרות הפנימית ששוברת גבולות

הכוח החמישי הוא עצמת היריבות התחרותית בין החברות הפעילות בתוך הענף. תחרות פנימית עזה מתרחשת כאשר בענף פועלים מתחרים רבים או מספר מתחרים גדולים בעלי יכולות דומות, כאשר קצב הצמיחה בענף איטי, או כשהמוצר נתפס כדומה וניתן להחלפה בקלות בין הספקים – מה שעלול להוביל למאבקי מחירים, שחיקה ברווחיות והשקעות כבדות בשיווק ובפרסום. ככל שיש יותר מתחרים וככל שהם שווים יחסית בגודלם ובכוחם, כך קשה יותר לכל חברה להציב את עצמה במיקום ייחודי, והנטייה היא לתחרות מחירים אגרסיבית או למלחמות פרסום על נתחי שוק. לדוגמה, בענף הטלפוניה הסלולרית או ספקי האינטרנט, כאשר פועלות מספר חברות דומות המציעות שירות דומה, נצפו "מלחמות מחירים" והצעות מבצע תכופות בניסיון לגייס ולהשאיר לקוחות – מהלך שהקטין את רווחיות כלל הענף. גם עודף כושר ייצור בענף עלול להגביר את היריבות, משום שחברות מתחרות במטרה לנצל יכולות ייצור עודפות על ידי הורדת מחיר למילוי הביקוש. ענף התעופה הוא דוגמה בולטת: לחברות תעופה יש עלויות קבועות גבוהות (מטוסים, צוות, דלק) ועלויות משתנות נמוכות לנוסע נוסף, מה שיוצר תמריץ חזק להוזיל מחירים כדי למלא מטוסים, במיוחד כשיש מתחרים רבים וקווים חופפים. התוצאה היא תחרות עזה על כל נוסע ושחיקה מתמדת במחירי הכרטיסים, המובילה לרווחיות ממוצעת נמוכה בענף התעופה כולו. לעומת זאת, בענפים ריכוזיים יותר – שבהם כמה חברות שולטות בנתח גדול מהשוק – או בענפים בהם המוצרים מבודלים בצורה משמעותית, עוצמת התחרות הפנימית נוטה להיות מתונה יותר. במצב של הבדלת מוצר אמיתית, חברות יכולות להימנע מתחרות ישירה על מחיר על ידי הדגשת ייחודיות המוצר, איכות, מיתוג ושירות, וכך לשפר את שולי הרווח. בסיכומו של דבר, עוצמת היריבות בענף היא התוצאה של אינטראקציה בין כל הכוחות והגורמים המבניים – ריבוי מתחרים, דמיון או שוני במוצרים ובאסטרטגיות, חסמי יציאה כגון ציוד שאי אפשר להסב, חוזים ארוכי טווח או מחויבויות לעובדים המקשים על עזיבת הענף ועוד – וניתוח גורמים אלו מאפשר להבין עד כמה "קשה" התחרות בענף נתון ומה נדרש כדי להצליח בו.


הפיכת תיאוריה לפרקטיקה: כיצד עסקים מנצחים עם המודל

מאז פרסומו, מודל חמשת הכוחות של פורטר הפך לכלי מרכזי בתכנון אסטרטגי וניתוח עסקי. חברות ויזמים משתמשים בו למספר מטרות מעשיות:

  • בחירת ענף להתחרות בו או להשקיע: המודל מסייע לזהות האם ענף מסוים אטרקטיבי או מסוכן מדי, על בסיס עוצמת הכוחות שבו.
  • קבלת החלטות לשינוי מבנה הענף: אם ניתוח המודל מצביע על איום גבוה של כניסת מתחרים, חברה עשויה להשקיע ביצירת חסמי כניסה נוספים, כגון בניית מותג חזק, רכישת פטנטים או חתימת חוזים בלעדיים, כדי להקטין איום זה. במקרה של כוח מיקוח גבוה של ספקים, ייתכן שהנהלת החברה תשקול אסטרטגיית אינטגרציה לאחור (רכישת ספקים או פיתוח מקורות אספקה עצמאיים) כדי להחליש את כוחם.
  • ניתוח שוטף של הסביבה התחרותית: במסגרת תכנון אסטרטגי מקובל לשלב את ניתוח חמשת הכוחות עם כלים נוספים – המודל ממוקד ברמת הענף ומשלים ניתוחים פנים-ארגוניים כמו ניתוח SWOT או ניתוח משאבים ויכולות, ובכך מתקבלת תמונה מקיפה יותר הכוללת גם את מצב התחרות החיצונית וגם את החוזקות והחולשות הפנימיות.

עסקים מצליחים משתמשים בתובנות המודל כדי להחליט היכן להתחרות, כיצד לבדל את עצמם מהמתחרים, היכן להשקיע משאבים – לדוגמה, בפיתוח מוצר ייחודי כאשר איום התחליפים גבוה, או בחיזוק קשרי לקוחות כאשר כוח הלקוחות גדול – ואפילו מתי לעזוב ענף שמבנהו הפך לבלתי כדאיי. בנוסף, משמש המודל גופים פיננסיים ומשקיעים לבחינת כדאיות השקעה בענפים שונים: משקיע הון סיכון או קרן השקעות עשויים לנתח ענף חדש באמצעות חמשת הכוחות כדי להעריך את פוטנציאל הרווח והסיכונים לפני השקעת הון. גם בגופים ממשלתיים נעשה שימוש בניתוח חמשת הכוחות להבנת דינמיקת שווקים והשפעת רגולציה על ריכוזיות בענף מסוים.


המבט הביקורתי: הפינות האפלות של המודל

לצד תרומתו הרבה, מודל חמשת הכוחות של פורטר ספג גם ביקורות עם השנים, וחלו שינויים בסביבה העסקית המעוררים ספק ברלוונטיות המודל המקורי ללא התאמות. ראשית, מציינים מבקרים כי המודל פותח בסוף שנות ה-70 ומאז עברו על העולם העסקי מהפכות כמו הגלובליזציה והאינטרנט. בתקופה בה נוסח המודל, שווקים רבים היו מקומיים יחסית וההתמקדות בניתוח המיקרו (הענף הישיר) הספיקה; כיום, בסביבה גלובלית, אין להתעלם גם מגורמי המאקרו הרחבים שמשפיעים על התחרות – למשל, שינויים גיאופוליטיים, טרנדים טכנולוגיים, רגולציה חוצת-גבולות ועוד.
בנוסף, המודל מניח ניתוח של שוק קיים וקבוע למדי, בעוד שהמציאות העסקית המודרנית מדגישה לעיתים חדשנות פורצת דרך ויצירת "שווקים חדשים" במקום התמודדות ישירה בשווקים קיימים. גישות חדשניות טוענות כי עדיף לעיתים ליצור שוק חדש ללא מתחרים במקום להתחרות בשוק רווי – גישה שהמודל של פורטר לא מכוון אליה, שכן הוא מתמקד בניתוח ענפים כפי שהם קיימים.
מבקרים טוענים גם כי המודל אינו שלם וכי ישנם כוחות נוספים שמשפיעים על מבנה התחרות ואינם נכללים בחמשת הכוחות המקוריים. דוגמה לכך היא מושג המשלימים – מוצרים או שירותים שמגבירים את ערך המוצר בענף, כאשר שיתוף פעולה בין יצרן לטכנולוגיה משלימה עשוי להיות חלק מהאסטרטגיה. פורטר לא שילב את המשלימים ככוח עצמאי, וטען כי השפעתם עוברת דרך אחד מחמשת הכוחות (למשל, השפעה על כוח המיקוח של הלקוחות או איום התחליפים).
כוח נוסף שהוצע הוא רגולציה וממשל – גורמים ממשלתיים, גופים רגולטוריים ולחצים פוליטיים או חברתיים המשפיעים על רמת התחרות והרווחיות בענף. גם גורם זה אינו חלק מהמודל המקורי, אך ברור שיש לו השפעה משמעותית בענפים רבים. לדוגמה, בענף התרופות, אישורי רגולציה מהווים חסם כניסה והשפעה מכרעת על מבנה השוק, ובענף הפיננסים דרישות הון ופיקוח ממשלתי מעצבות את מערך התחרות.
מעבר לכך, קיימת ביקורת מתודולוגית על ההנחות שבבסיס המודל. נטען כי המודל מניח שחקנים רציונליים ונפרדים, ומתעלם מהאפשרות של אינטראקציה ושיתוף פעולה בין גורמים בענף. בפועל, לעיתים מתקיימים שיתופי פעולה או קולוזיות בין מתחרים, ספקים ולקוחות – בין אם חוקיים (כמו בריתות אסטרטגיות) ובין אם לא – כך שהכוחות אינם תמיד בלתי תלויים כפי שהמודל מציג. טענה נוספת היא שהמודל שם דגש כמעט בלעדי על מבנה הענף כמקור ליצירת רווח, תוך שהוא ממעיט בערכן של יכולות פנימיות, חדשנות יזמית ודינמיקות נוספות בתוך החברה. במילים אחרות, הגישה מתמקדת בכוחות חיצוניים ופחות במשאבי הארגון עצמו, ולכן יש לשלב את המודל עם ראייה מבוססת-משאבים לקבלת תמונה מלאה יותר. לבסוף, ניתוח המודל מספק הערכה של מצבה התחרותי של התעשייה אך אינו מציע פתרונות ישירים – הוא מתאר את המצב ומנחה את גיבוש התגובה האסטרטגית על ידי המנהל.
עוד נושא ביקורתי הוא קביעת גבולות ברורים לענף – אתגר המתעורר כאשר קווי התיחום בין תעשיות מיטשטשים בעידן של מוצרים ושירותים חוצי-תחומים.


לסיכום, למרות מגבלותיו והביקורות, מודל חמשת הכוחות של פורטר ממשיך לשמש ככלי חשיבה מרכזי לניתוח הסביבה התחרותית. מנהלים, משקיעים ואנליסטים משתמשים בו להבנת דינמיקת השוק, להתאמת אסטרטגיות ולהשגת יתרון תחרותי, תוך שימת דגש על עדכון והתאמה למציאות העסקית המשתנה במהירות.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

חיפוש

פוסטים אחרונים

  • עבודה סמינריונית בתשלום: שיקולים, השלכות והאלטרנטיבות

    מבוא בשנים האחרונות נפוץ יותר ויותר לראות הצעות לכתיבת עבודות סמינריוניות בתשלום, וסטודנטים רבים שמתמודדים עם עומס ולחץ שוקלים אפשרות זו​ matala.co.il. עבודה סמינריונית בתשלום פירושה הזמנת עבודה אקדמית מוגמרת (לרוב מקורית) מכותב בתשלום, במקום שהסטודנט יכתוב אותה בעצמו. נושא זה מעורר דיון ער בשל ההיבטים האקדמיים והאתיים הכרוכים בו. במאמר זה נסקור את היתרונות…

  • פורטר: סודות השוק והכוחות הקובעים

    מודל חמשת הכוחות של פורטר הוא מסגרת לניתוח הסביבה התחרותית בענף עסקי, אשר פותחה על ידי פרופ' מייקל אי. פורטר מאוניברסיטת הרווארד ופורסמה בשנת 1979. פורטר גיבש את המודל כתגובה לביקורתו על ניתוח SWOT המסורתי, אותו מצא שטחי ועלול להטעות ולהזיק לביצועי הארגון אם יסתמך עליו בלבד. המודל שואב מעקרונות הכלכלה הארגונית-תעשייתית ומניח כי חמשת…

  • ביואינפורמטיקה

    הגדרה ומשמעות ביואינפורמטיקה היא תחום מחקר רב-תחומי המשלב ביולוגיה, מדעי המחשב, מתמטיקה ותחומים נוספים, במטרה לפתח שיטות ותוכנות חישוביות לניתוח והבנה של מידע ביולוגי – בעיקר כאשר מדובר במאגרי נתונים גדולים ומורכבים. ההתפתחויות בטכנולוגיות גנומיות ומולקולריות יצרו כמות אדירה של נתונים, וביואינפורמטיקה מספקת את הכלים החישוביים הדרושים להפקת תובנות מתוך מידע זה. היסטוריה והתפתחות המונח…

קטגוריות